Page 4 - Revista da Armada

REVISTA DA ARMADA | 561

64

PROCESSO ESTRATÉGICO 4.0

conceção e a implementação do atual processo de gestão maƟ zando a estratégia numa única imagem: o mapa da estraté-
A estratégica (ou, simplesmente, processo estratégico) da gia) e para o controlo.
Marinha iniciou-se em 2005, tendo progredido signifi caƟ va- Uma das caracterísƟ cas da metodologia BSC é a grande abran-
mente desde essa altura. Este longo caminho pode ser dividido gência que confere ao processo estratégico, uma vez que adota
em quatro etapas de implementação disƟ ntas, em que o foco diferentes perspeƟ vas de gestão, sendo que Kaplan e Norton
foi evoluindo conƟ nuamente (ver fi gura) da formulação para a estabeleceram originalmente as seguintes perspeƟ vas: aprendi-
operacionalização, depois para o controlo e, fi nalmente, para zagem e crescimento (learning and growth), processos internos
a coordenação intersetorial – sem prejuízo da natural atenção (internal processes), cliente (customer) e fi nanceira (fi nancial).
que todas as fases do processo estratégico foram merecendo em Subjacente a esta metodologia está o entendimento de que a
cada uma destas etapas e, também, sem perder de vista uma gestão não se deve cingir à tradicional vertente fi nanceira, antes
perspeƟ va holísƟ ca de todo o processo. Analisemos, então, de implicando balancear essa perspeƟ va com outras, ligadas a aƟ vos
forma breve essas quatro etapas de implementação. intangíveis, essenciais para o sucesso futuro – daí a designação
de Balanced. Além disso, para as várias perspeƟ vas de gestão, o
PROCESSO ESTRATÉGICO 1.0: BSC preconiza a defi nição de temas estratégicos, que são grandes
ideias-chave que norteiam a execução da estratégia.
FORMULAÇÃO (20052009) Assim, a implementação do BSC na Marinha implicou algumas
A primeira etapa iniciou-se em 2005, com a publicação da dire- adaptações, que acarretaram a adoção de três perspeƟ vas de
Ɵ va do Almirante Chefe do Estado-Maior da Armada (CEMA) gestão correspondentes às três vertentes da estratégia: genéƟ ca,
relaƟ va à Documentação Estruturante da Estratégia Naval, que estrutural e operacional, as quais contribuem para uma perspe-
estabeleceu um modelo para a formulação da estratégia naval, Ɵ va de topo, relaƟ va à missão, que consubstancia o propósito
baseado no modelo teórico desenvolvido para a gestão estraté- úlƟ mo da Marinha. A tabela abaixo esquemaƟ za as perspeƟ vas
gica empresarial, por David Hunger e Thomas Wheelen, no seu de gestão e os temas estratégicos adotados na Marinha, devendo
livro Strategic Management and Business Policy. O modelo de ser lida de baixo para cima, de forma a começar nas causas e a
Hunger e Wheelen baseia-se num conjunto de fases inter-rela- acabar nos efeitos, como prescreve a metodologia BSC.
cionadas, que começa na análise do ambiente (externo e interno)
e prossegue para a formulação estratégica, a qual compreende a PerspeƟ vas de gestão Temas estratégicos
defi nição da missão, dos objeƟ vos, das estratégias (strategies) e
das políƟ cas (policies). Missão Marinha efi caz
Este modelo foi adaptado à Marinha, dando origem a um pro-
cesso de formulação, que pressupõe duas componentes: a dou-
trina naval e a políƟ ca naval (inspiradas, respeƟ vamente, nas
strategies e nas policies do modelo de Hunger e Wheelen). Operacional Marinha fl exível
A doutrina naval é estável e duradoura, sendo consƟ tuída pelo
Conceito Estratégico Naval e pelas Estratégias GenéƟ ca, Estrutu- Estrutural Marinha efi ciente
ral e Operacional – que são as referências para a transformação GenéƟ ca Marinha equilibrada
da Marinha.
Já a políƟ ca naval possui uma natureza mais fl uida, materia-
lizando-se numa direƟ va estratégica do CEMA, promulgada no Além disso, nesta etapa, a Marinha invesƟ u na capacidade de
início do seu mandato. gestão de projetos, como forma de garanƟ r a operacionalização
da estratégia. Essa capacidade assenta na plataforma Entreprise
PROCESSO ESTRATÉGICO 2.0: Project Management e permite gerir os projetos, de forma trans-
versal e colaboraƟ va entre os diferentes setores.
OPERACIONALIZAÇÃO (20092012)
A parƟ r de 2009, verifi cou-se um novo infl uxo de conhecimento PROCESSO ESTRATÉGICO 3.0:
cienơ fi co no processo estratégico da Marinha, com a adoção da
metodologia Balanced ScoreCard (BSC), criada por Robert Kaplan CONTROLO (20122017)
e David Norton. O BSC veio complementar o modelo de Hunger A terceira etapa foi focada nos processos de controlo, o que
e Wheelen, revelando-se parƟ cularmente úƟ l, sobretudo, para a levou a que a Marinha edifi casse, em 2012, a sua própria ferra-
operacionalização da estratégia – embora também tenha dado menta para o efeito: o Sistema de Monitorização e Controlo da
um contributo relevante para a formulação (clarifi cando e siste- Gestão Estratégica (SMC-GE).

4 ABRIL 2021