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REVISTA DA ARMADA | 561

O SMC-GE uƟ liza métricas que per-
mitem eliminar a subjeƟ vidade da
análise de desempenho no âmbito dos
objeƟ vos estratégicos, estabelecendo
critérios para aferição do grau de con-
creƟ zação desses objeƟ vos, através
de indicadores de desempenho e de
metas associadas. O SMC-GE possibi-
lita, assim, um controlo regular sobre
aƟ vidades e processos críƟ cos, que
se desƟ na a apoiar a tomada de deci-
são, nomeadamente na defi nição das
ações correƟ vas que, quando neces-
sário, devem conduzir à introdução de
alterações ou de melhorias nos planos
futuros e, eventualmente, na própria
estratégia formulada. Além disso, entre
outras funcionalidades, o SMC-GE per-
mite a exportação da informação para
os Planos de AƟ vidades anuais.
Cabe aqui referir que foi recente-
mente submeƟ da uma candidatura conjunta a fundos europeus, Marinha nessas duas áreas, exigindo, também, um aumento da
por parte da Marinha, da Secretaria-Geral da Presidência do Con- capacidade de inovação. Dessa forma, foram criados, em 2020,
selho de Ministros e do Gabinete Nacional de Segurança, com o três novos Programas Intersetoriais para a Transição Digital, para
objeƟ vo de modernizar o SMC-GE, dotando-o de maior capaci- a Sustentabilidade Ambiental e para a Inovação.
dade de uƟ lização por enƟ dades externas e de outras funciona-
lidades, incluindo a possibilidade de exportação de informação RECONHECIMENTO EXTERNO
para os Relatórios de AƟ vidades. Esta candidatura já foi aprovada
no âmbito do Sistema de Apoio à Modernização AdministraƟ va A conceção e a implementação deste processo estratégico
(SAMA) – 2020, que se enquadra no programa europeu COM- mostraram que a Marinha está na vanguarda da administração
PETE 2020. pública nacional. EfeƟ vamente, esta tem sido uma área de exce-
lência da Marinha, como frisou repeƟ das vezes o Eng. António
PROCESSO ESTRATÉGICO 4.0: Costa Silva, encarregue pelo governo português de elaborar a
COORDENAÇÃO (2017ATUALIDADE) “Visão Estratégica para o Plano de Recuperação Económica de
Portugal 2020-2030”, na sequência da grave crise provocada
Por úlƟ mo, em 2017, a Marinha evoluiu para um novo nível de pela pandemia da covid-19. Com efeito, ao longo deste percurso,
maturidade do seu processo estratégico. EfeƟ vamente, nas pri- encetado em 2005, várias têm sido as manifestações de reco-
meiras etapas de implementação Ɵ nham-se aprofundado as três nhecimento externo do pioneirismo e da excelência da Marinha
fases tradicionais de qualquer processo estratégico (formulação, nesta área.
operacionalização e controlo), pelo que esta quarta etapa incidiu Assim, em 2015, a Marinha foi internacionalmente reconhecida,
na coordenação intersetorial, evitando alguma tendência para a com a atribuição do prémio Balanced Scorecard Hall of Fame for
criação de silos organizacionais. O principal marco desta etapa ExecuƟ ng Strategy. Essa disƟ nção foi concedida pelos criadores
foi o estabelecimento dos primeiros Programas Intersetoriais, da metodologia BSC, Kaplan e Norton, da Universidade de Har-
que agregam aƟ vidades a desenvolver por mais do que um setor, vard (EUA), tendo a Marinha sido a primeira enƟ dade nacional
requerendo uma ação transversal e concertada, sob coordenação a receber este prémio, que reconheceu o esforço efetuado na
do Estado-Maior da Armada. Além disso, para melhorar o alinha- adaptação do BSC à realidade da sua organização.
mento organizacional e a monitorização da execução da estraté- O reconhecimento externo tem, também, sido manifestado
gia recorreu-se a uma adaptação da matriz de Hoshin Kanri, que por outras enƟ dades que procuram a Marinha para colaborar
é um método essencial da gestão Lean uƟ lizado para garanƟ r o na edifi cação dos seus planos estratégicos e, em alguns casos,
desdobramento da estratégia de topo por toda a organização. para disponibilização do SMC-GE como ferramenta de monito-
Assim, em 2017, a Marinha estabeleceu Programas Interse- rização e controlo – aqui se incluindo, entre outros, o Estado-
toriais para o Recrutamento e Retenção, para a Renovação da -Maior-General das Forças Armadas, a EnƟ dade de Serviços Par-
Esquadra e para a Abertura da Marinha à Sociedade. Três anos Ɵ lhados da Administração Pública, o InsƟ tuto de Apoio Social das
volvidos, em 2020, procedeu-se a uma reavaliação da sua uƟ li- Forças Armadas e a Secretaria-Geral da Presidência do Conselho
dade e necessidade, tendo-se decidido manter os dois primeiros, de Ministros. No caso parƟ cular desta úlƟ ma enƟ dade, a cola-
devido à conƟ nuidade e à perenidade dos respeƟ vos desafi os, e boração prestada tem-se materializado também na capacitação
encerrar o terceiro, uma vez que as iniciaƟ vas aƟ nentes já decor- de equipas de consultoria interna, que, em conjunto com ele-
riam de forma consistente na organização, não jusƟ fi cando uma mentos de diversas áreas governaƟ vas, têm vindo a desenvolver
coordenação intersetorial específi ca e dedicada. Adicionalmente, os seus planos estratégicos, baseados no modelo praƟ cado pela
fruto das alterações do ambiente estratégico, decorrentes do sur- Marinha.
gimento da pandemia da covid-19 (que veio trazer para primeiro
plano a necessidade de acelerar a transição digital e de repen- Sardinha Monteiro
CMG
sar a relação do Homem com a natureza, incluindo nos aspetos Andrade Gonçalves
ambientais), anteciparam-se novos desafi os estratégicos para a CFR EN-AEL

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