Page 15 - Revista da Armada

ção), as quais importa saber sistematizar e • Alinhar todos os setores com a estra- aplicação é também utilizada para apoiar
articular devidamente. Para o conseguir, a tégia da Marinha, desdobrando a DPN em a revisão periódica da estratégia.
Marinha adotou o modelo da figura 5, que Diretivas Setoriais (DS);
se resume a um conjunto de passos sequen- • Comunicar a visão e a estratégia, para A implementação prática do modelo de
ciais, realizados ciclicamente e subdividi- envolver as pessoas na execução das inicia- gestão estratégica da Marinha é realizada
dos naquelas três grandes fases, visando a tivas que permitem materializar os objeti- com o apoio do Núcleo de Consultoria In-
materialização dos objetivos estratégicos vos estratégicos, mantendo-as focadas nos terno (NCI), composto por oficiais do EMA e
estabelecidos pelo Chefe do Estado-Maior grandes desígnios da instituição. da Superintendência dos Serviços de Tecno-
da Armada/Autoridade Marítima Nacional Para planear e controlar as iniciativas es- logias da Informação (SSTI). O NCI intera-
(CEMA/AMN). tratégicas (programas e projetos intersecto- ge com as equipas congéneres dos setores,
Estes objetivos, expressos na Diretiva de riais), é utilizada a ferramenta colaborati- com vista a garantir o alinhamento da es-
Política Naval (DPN), esta- tratégia, a padronização de procedimentos
belecem “o que fazer” du-
rante o mandato do CEMA/ e a minimização do esforço
AMN (três a cinco anos), administrativo requerido por
tendo presente as circuns- esta atividade de gestão.
tâncias do ambiente estra-
tégico, bem como a influ- O modelo de gestão es-
ência das políticas públicas tratégica da Marinha con-
e outras condicionantes de templa três fases: formu-
escalão superior. lação, operacionalização
Os objetivos estratégicos e controlo. A metodologia
do CEMA/AMN exprimem Balanced Scorecard é usa-
a política naval de curto da para traduzir, alinhar e
prazo e são enquadrados e comunicar a estratégia, en-
delimitados pela doutrina volvendo as pessoas na sua
naval1, de natureza mais materialização. O Enterpri-
perene, que estabelece os se Project Management e a
grandes princípios e orien- aplicação de Monitoriza-
tações, i.e. o “como fazer”. ção e Controlo da Gestão
A doutrina naval define Estratégica são ferramentas
também as quatro perspe- colaborativas que apoiam a
tivas de gestão e os respeti- gestão das iniciativas estra-
vos temas estratégicos, que Figura 5 – Modelo de gestão estratégica da Marinha. tégicas e o controlo/revisão
da estratégia.
servem de base aos paradig-
mas da transformação, onde Em suma, pode afirmar-
se detalham as medidas a -se que a gestão estratégica
prosseguir pela Marinha no é uma atividade fundamen-
longo prazo: tal em qualquer organização
onde exista uma visão de
PERSPETIVAS TEMAS futuro e a preocupação de
DE GESTÃO ES­ TRATÉGICOS adotar um posicionamento
que, de forma continuada,
Missão Eficácia acrescente valor para os seus
Operacional Duplo Uso públicos de interesse.
Otimização
Estrutural Equilíbrio No caso da Marinha, é
Genético indispensável garantir uma
transformação contínua,
Assegura-se, assim, a con- que permita uma adaptação
formidade das opções de bem fundamentada à envol-
curto e médio prazo com os vente externa. Neste senti-
propósitos perseguidos pe- do, a contínua melhoria de
los processos de transforma- desempenho é fundamental
ção, que se desenvolvem de para sustentar a relevância
forma estruturada, e estrutu- Figura 6 – Aplicação de monitorização da estratégia. da instituição perante a so-
ciedade. É por este motivo que a Ma­rinha
rante, para garantir a permanente relevân- va Enterprise Project Management (EPM). tem investido, ao longo dos últimos anos,
cia da instituição num ambiente dinâmico. O EPM é parte integrante da aplicação de na edificação de uma capacidade efe­tiva
Tentando, ao nível da operacionalização e Monitorização e Controlo da Gestão Estra- de gestão estratégica, percorrendo um ca-
controlo da estratégia, garantir que esta não tégica, desenvolvida pela Marinha e dis- minho que ainda não terminou, mas que
se centra apenas nos resultados (perspeti- ponível na intranet, a qual permite ajuizar já a distingue como uma instit­uição ímpar
va de missão), mas que abrange e integra em que medida os objetivos estão ou não nesta matéria.
as perspetivas de gestão internas (genética, a ser atingidos. Esta monitorização é efetu-
estrutural e operacional), adotou-se a me- ada através da sinalização semafórica dos 
todologia Balanced Scorecard (BSC), que mapas da estratégia, conforme ilustrado na Sérgio da Silva Pinto
promove esta abordagem equilibrada. O figura 6. A aplicação permite ainda aceder
BSC visa, sobretudo: ao scorecard de cada objetivo, que contém CFR EN-AEL
• Traduzir os objetivos estratégicos da informação ampliativa, incluindo os indica- Notas
DPN em aspetos mensuráveis (indicado- dores, as metas, as iniciativas estratégicas
res e metas); e a identificação do seu responsável. Esta 1 Ao conjunto de documentos de política e de dou-
trina naval, dá-se o nome de documentação estrutu-
rante da estratégia da Marinha.

REVISTA DA ARMADA • JULHO 2012 15