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REVISTA DA ARMADA | 543

Etapas da tomada de decisão.

na situação e que se promova a escuta aƟ va. IncenƟ va-se a ber orientação de outros para decidir, depende das suas sugestões
parƟ cipação e os contributos de todos são bem-vindos. É por e opiniões, apresenta um esƟ lo de decisão dependente. Podemos
isso que aspetos como saltar passos do processo de decisão, ainda ter indivíduos que fogem da decisão, tendo esƟ los de deci-
não comunicar com quem nos rodeia, ser complacente com os são evitaƟ vos.
camaradas ou não estar disposto a desafi ar outros elementos O ambiente vivido num navio é altamente dinâmico e estes
da equipa podem ter efeitos negaƟ vos sobre a decisão. Há que esƟ los de tomada de decisão podem todos surgir. Por exemplo, a
treiná-la através dos instrumentos disponíveis, normalmente aprendizagem e experiência do comandante, interligando o pre-
jogos táƟ cos de decisão (que podem ser feitos em simulador). sente com situações passadas e relembrando como decidiu então,
Neste processo de aprendizagem, não nos podemos esquecer leva-o a um esƟ lo intuiƟ vo de decisão. Já se pensarmos nos técni-
do que se pode aprender e treinar com a parƟ lha de experiên- cos de manutenção de um destacamento de helicópteros, todos
cias e de lições aprendidas, num momento de story-telling entre os passos de verifi cação da aeronave baseiam-se em normaƟ vo
camaradas. Esta narraƟ va de eventos passados permite trans- específi co e inequívoco e na verifi cação de checklists. A decisão
miƟ r regras e criar ligações interpessoais fundamentais para sobre a aeronave voar ou não é racional e bem fundamentada.
a tomada de decisão. Afi nal, e se pensarmos bem... Ninguém Mas se o navio for colocado numa situação extrema de ameaça,
decide verdadeiramente sozinho! com condições de elevada pressão, podem surgir esƟ los de deci-
são espontâneos nas ações do centro de operações de uma fra-
UM RUMO A ESCOLHER, DIFERENTES gata, por exemplo.
FORMAS DE DECIDIR Em suma, estar-se num navio é estar num ambiente de elevado
dinamismo, implicando que a solução que pode parecer correta
Olhando para as pessoas à nossa volta, se lhes apresentarmos ao chefe da equipa pode não ser sempre a única, possível ou evi-
um problema e fi zermos um brainstorming para encontrar a solu- dente a todos os outros elementos. Como disse o General Douglas
ção, iremos obter diferentes respostas. Mais, se lhes perguntarmos MacArthur, “Nunca dê uma ordem que não pode ser obedecida”.
como chegaram a essa solução, todas irão apresentar formas dife- Decidir não pode ser a qualquer custo! Ao mesmo tempo, a deci-
rentes. Algumas pessoas vão dizer que a solução foi a primeira de são deve ser comunicada de forma clara para ser compreendida
que se lembraram e que a parƟ lharam sem pensar muito. Outras por quem executa. O General Colin Powell disse que os “grandes
vão dizer-nos que pensaram em todos os regulamentos relaciona- líderes são quase sempre grandes simplifi cadores, que podem
dos com o problema e que foi assim que decidiram. Outras dirão resolver por meio de argumento, debate e dúvidas para oferecer
que decidiram dessa forma porque já Ɵ nham passado por pro- uma solução que todos podem entender”. Decidir sem comunica-
blemas parecidos no passado. E outras ainda que decidiram por ção nem liderança tem resultados negaƟ vos e, por isso, o Bridge
causa do seu sexto senƟ do… Cada pessoa tem uma forma própria Resource Management e a pirâmide de competências não técni-
de decidir. Mais, ela pode ainda decidir de forma disƟ nta conforme cas apresentada no arƟ go sobre a consciência situacional têm na
a situação que enfrenta. Estas diferentes formas de decidir desig- comunicação e na liderança os dois patamares superiores de todo
nam-se por esƟ los de tomada de decisão e refl etem como cada o processo do funcionamento da equipa. São competências trans-
indivíduo processa a informação recebida da realidade à sua volta versais a todos os elementos, que necessitam de ser desenvolvi-
e que conduz à decisão sobre ela. das ao nível individual e da equipa, para a obtenção dos melhores
Se podemos aprender esƟ los de decidir? Sim, podemos! Con- resultados a nível do desempenho, tanto em condição de treino
forme referido anteriormente, a tomada de decisão pode trei- como em situação real.
nar-se com jogos táƟ cos de decisão em simulador ou com treino
baseado em eventos, como acontece com as unidades navais. E o Sandra Campaniço Cavaleiro
que se treina, juntamente com as caracterísƟ cas individuais, ori- 1TEN TSN-QUI
gina cinco esƟ los de tomada de decisão possíveis: racional, intui-
Ɵ vo, dependente, evitaƟ vo e espontâneo. E o que implica cada um
deles? Um indivíduo racional na sua decisão procura uma sequên- No próximo arƟ go…
cia lógica para os factos, despende tempo nesse processo e avalia
todas as opções de resposta detalhadamente. Já um indivíduo que Nenhuma equipa pode funcionar sem fl uxo de informação
decide intuiƟ vamente baseia-se nos seus senƟ mentos, emoções e entre os seus elementos. Compreender a importância da qua-
pressenƟ mentos para decidir. Quando se decide de forma rápida lidade, quanƟ dade e forma de transmiƟ r informação é uma
e imediata sobre um problema, sem uma refl exão prolongada, das competências mais importantes, a nível individual e da
temos um indivíduo que decide de forma espontânea. No entanto, equipa. Sem comunicação, nenhuma equipa pode funcionar e
nem todas as pessoas podem conseguir ter a autonomia necessá- aƟ ngir os seus objecƟ vos. Este será o tema do próximo arƟ go.
ria para decidir. Por exemplo, se um indivíduo espera sempre rece-

AGOSTO 2019 15