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Na primeira fase, era fundamental pla-
near as tarefas com os recursos humanos
mais adequados e ao mais baixo custo, no
tempo estimado, bem como avaliar o ris-
co do projeto e decidir sobre o respetivo
plano de mitigação. A garantia de qualida-
de das tarefas era um fator determinante,
para o qual era necessário assegurar revi-
sões de qualidade de acordo com a dura-
ção, complexidade e sua criticidade.
Planear reuniões de equipa e de revisão
de projeto eram fatores fundamentais ao
normal andamento dos trabalhos, sendo
ainda relevante efetuar reuniões com o
chefe de departamento e sponsor, como
forma de obter a confiança dos chefes e
apoio no projeto, não esquecendo os as-
petos da motivação da própria equipa
através de iniciativas de team building.
Após uma hora de apurado planeamen-
to do projeto, comum a todas as equipas,
iniciou-se o primeiro período de execu-
ção. No final deste período inicial, o rela- única de partilha de experiências entre os
tório de avaliação atribuía a 3ª posição à
equipa da Marinha.
O segundo período foi constituído por
fases de planeamento das semanas 5 a 8,
execução e análise de resultados. Neste
período, foram mais exigentes os proble-
mas levantados pelo simulador, aumen-
tando o stress com a indisponibilidade de
recursos humanos, a necessidade de mo-
tivar alguns elementos, a tomada de deci-
são relativa a investimentos no bem-estar
da equipa, a avaliação de riscos, o descon-
tentamento do diretor da empresa com os
custos do projeto e o escorregamento dos
prazos, considerando sempre que a medi-
da do sucesso de um projeto depende da
satisfação dos stakeholders. Concluída a
segunda fase, a equipa da Marinha alcan-
çou a 1ª posição no ranking, aumentando
a pressão e a responsabilidade.
Concluída uma breve pausa de 15 minu-
tos, iniciou-se o terceiro e derradeiro pe-
ríodo, planearam-se as últimas atividades
do projeto, reviu-se a disponibilidade dos
recursos humanos e a sua motivação, não
existindo folgas, a qualidade das ativida-
des foi determinante para evitar revisões,
sempre dispendiosas.
À medida que o simulador avançou no
tempo de projeto, as tarefas escorrega-
ram, os custos ultrapassaram o budget
inicial e alguns recursos humanos ficaram
indisponíveis.
Apesar das vicissitudes próprias do
jogo, a certeza do esforço e do trabalho
desenvolvidos pela equipa da Marinha,
sempre empenhada ao longo dia, fê-la al-
cançar o título: “the brightest team of pro-
ject managers 2014”, um voucher de for-
mação na Bright Academy e a viagem ao
Dubai para assistir ao congresso da EMEA
(Europe, Middle East and Africa) do Pro-
ject Management Institute (PMI).
A edição de 2014 do Bright Challenge,
para além da distinção do vencedor final,
atribuiu ainda distinções para o melhor
desempenho na estratégia, no planea-
mento, na gestão do custo, na gestão do
prazo, na gestão da qualidade, na gestão
da motivação e do risco.
Das sete categorias, a Marinha acumu-
lou os prémios de melhor estratégia e de
melhor gestão da qualidade.
Ficou garantida a inscrição gratuita de
uma equipa da Marinha no BC2015.
A GESTÃO DE PROJETOS
NA MARINHA
A participação da Marinha nesta iniciati-
va enquadra-se na estratégia que tem vin-
do a ser seguida pela organização ao lon-
go dos últimos anos, proporcionando aos
seus quadros a adequada formação e trei-
no, no sentido de melhorar e desenvolver
a capacidade de gestão de projetos (GP).
Numa apreciação geral, considera-se
que a participação neste evento constitui
um valor acrescentado para a Marinha, a
sua afirmação como uma organização que
adota as melhores práticas na gestão de
projetos, proporciona uma oportunidade
melhores gestores de projeto a nível na-
cional, oriundos das mais variadas áreas
de negócio e de empresas de referência.
Olhando para o estado atual da GP na
Marinha, verifica-se uma clara alteração
da cultura organizacional decorrente da
edificação desta capacidade, a que não é
alheio o esforço na capacitação dos recur-
sos humanos por via da formação contí-
nua e a adoção e adequação de ferramen-
tas de trabalho resultantes da parceria
com a empresa Bright Partners. Esta capa-
citação encontra-se devidamente enqua-
drada na documentação estratégica da
Marinha e, em parte, já transposta para
a Doutrina de Gestão de Projeto na Mari-
nha (PAA 1002). Recentemente aprovada,
enquanto publicação de caráter experi-
mental, deverá ser enriquecida e consoli-
dada com as lições entretanto identifica-
das e experiência acumulada.
Da participação no BC 2014, importa
realçar alguns aspetos:
– Um conhecimento, o mais detalhado
possível, das competências dos recursos
humanos é essencial para a fase de pla-
neamento;
– O treino proporcionado pelo simulador
e o feedback contínuo são excelentes ins-
trumentos de melhoria continua para os
processos de planeamento e execução;
– O conhecimento relativo às caracterís-
ticas humanas e sociais dos recursos hu-
manos pode ser um fator decisivo para o
sucesso do projeto;
– A gestão dos stakeholders é cada vez
mais, um fator preponderante;
– Garantir a execução das atividades crí-
ticas em tempo, atribuindo-lhe os melho-
res recursos, é caminhar para o sucesso.
CONCLUSÃO
Os resultados de se adotar uma visão
de longo prazo e uma perseverança na ati-
tude da organização estão à vista. Do es-
forço continuado da Marinha que, há cer-
ca de cinco anos, mais propriamente em
Fevereiro de 2009, nas instalações da DI-
TIC, lançava os fundamentos da capacida-
de de gestão de projeto com a realização
de um primeiro curso, é de salientar um já
vasto património assente na definição de
um conjunto de processos, de metodolo-
gias e de procedimentos tendentes a as-
segurar que os conhecimentos adquiridos
são aplicados em prol do incremento do
profissionalismo e eficiência na Marinha.
Da participação da Marinha no Bri-
ght Challenge 2014 e vencido o desafio
por ora, importa definir novos desafios e
metas a atingir durante 2014, projetan-
do 2015 e o futuro. Ao longo deste ano,
as competências da Marinha nesta im-
portante área da gestão continuarão a
ser reforçadas, prosseguindo a estratégia
que tem vindo a ser traçada, muito por
via da aposta na formação e, em particu-
lar, com a certificação de quadros de di-
ferentes setores da organização. O desa-
fio de integrar no treino interno um Navy
Challenge, em complemento à formação
base e avançada em gestão de projeto, foi
já equacionada. No imediato e mediante
solicitação da Secretaria-Geral do MDN, a
Marinha partilhará a sua experiência e as
boas-práticas de gestão de projeto num
domínio alargado da Defesa.
O desafio para a realização de um De-
fence Challenge está sem dúvida cada vez
mais próximo de se materializar.
Matias de Freitas
CFR EN-AEL
MARÇO 2014 11