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INOVAÇÃO EM GESTÃO DE PROJECTOS
O Caso da Operação ATALANTA
P ortugal coman- inter-dependentes, num curto espaço Gestão de Projectos?
da, desde 14 de temporal (5 meses), conturbado com Na verdade, houve apenas três aspectos
Abril até 13 de acrescidas restrições financeiras, e teve
verdadeiramente inovadores neste projecto,
Agosto de 2011, a For- a intervenção directa de 6 Sectores da mas que tiveram um impacto decisivo na
forma como possibilitaram a monitorização
ça Naval da União Eu- Marinha, com a coordenação do Estado- permanente e o enfoque nas acções que con-
duziram à satisfação dos objectivos traçados.
ropeia (EUNAVFOR) -Maior da Armada (EMA). Foram eles:
empenhada na Ope- Mas, até aqui, pouco de novo há a re- 1. A adopção do modelo de gestão de pro-
jectos intersectoriais;
ração ATALANTA. gistar, à excepção, talvez, da abordagem
2. A utilização do Enterprise Project Manage-
Sob a égide da ONU, a ATALANTA é a integrada das quatro vertentes do apron- ment (EPM);
primeira operação naval da UE e tem como tamento, uma vez que as áreas do enqua- 3. A implementação
de mecanismos de conta-
missão proteger os navios que transportam dramento legal e da gestão financeira eram bilidade de gestão.
ajuda alimentar ao povo Somali, prevenin- normalmente tratadas de forma indepen- Modelo de Gestão
de Projectos Inter-
do e reprimindo actos sectoriais
de pirataria e de assalto Este modelo con-
templou três níveis de
à mão armada no Oce- gestão distintos, mas
perfeitamente interli-
ano Índico. gados:
Para esta operação, - O nível de gestão es-
tratégico, onde estavam
comandada pela pri- representados os chefes
dos sectores envolvidos
meira vez pela Marinha e órgãos subordinados,
coordenado pelo EMA
Portuguesa, houve que que assumiu também
a função de manter o
garantir o aprontamen- ALM CEMA informa-
do. Este nível emanou as
to de quatro áreas prin- directivas e orientações
de topo, identificando
cipais: as áreas prioritárias de
aprontamento, definin-
- Navios operacio- do o planeamento ini-
cial e fazendo a ligação
nais: Uma fragata para com as entidades exter-
nas (EMGFA e EUNA-
as funções de navio- VFOR). Os POCs dos
sectores garantiram o
-almirante, com helicóp- controlo do projecto uti-
lizando o EPM e, através
tero embarcado, e um de reuniões periódicas,
acompanharam de perto
navio de reserva pronto e promoveram a adequa-
da gestão de risco (por
para substituir o primei- Modelo de gestão estratégica do projecto ATALANTA. exemplo, o de indispo-
nibilidade potencial de
ro em caso de avaria; alguns sistemas críticos),
assim como a desconflituação de situa-
- Pessoal treinado: ções de impasse, como foi o caso de al-
gumas falhas pontuais de financiamento
O comando da força e atempado para garantir as aquisições de
material;
respectivo estado-maior - O nível de gestão operacional, li-
derado pela Flotilha, na qualidade de
embarcado, oficiais nos Entidade Primariamente Responsável
órgãos de comando e
apoio em terra (Reino
Unido e Djibouti), guar-
nições, destacamento de
voo e pelotão de aborda-
gem, com formação es-
pecífica para esta opera-
ção e treino operacional
no mar;
-Enquadramento Le-
gal Formalizado: Direc-
tivas de aprontamento e
operacionais do CEMA
e CEMGFA promulga-
das, Portarias ministeriais
publicadas, e Regras de
Empenhamento revistas Enterprise Project Management
e aprovadas;
- Gestão Financeira Adaptada: Mecanis- dente, desintegradas do projecto global.
mos de planeamento e controlo orçamental Não sendo a primeira vez que a Marinha
preparados para monitorizar permanente- comanda uma operação deste tipo1, deixou
mente as necessidades de financiamento e a também de ser novidade o enorme desafio que
execuçãofinanceiradoprojecto,tantonafasede um projecto de aprontamento desta natureza
aprontamento como na de sustentação. representa, em que nem sempre se conseguem
O projecto de aprontamento contem- atingir os resultados desejados. Mas, se assim é,
plou a execução de mais de 150 tarefas qual então a razão de se falar em Inovação em
14 MAIO 2011 • REVISTA DA ARMADA
