Page 15 - Revista da Armada

(EPR) pelo aprontamento, que assegurou de término do projecto e o potencial de viabilizam um controlo contínuo e rigoro-
a ligação entre as orientações do nível atraso em relação a essa data; so das despesas e dos custos directos im-
estratégico e a execução pelos principais putáveis à operação. Para este efeito, está
órgãos com responsabilidade de apoio lo- - Um resumo dos principais riscos do a ser utilizado o EPM, para contabilizar
projecto, caracterizados em função da pro- as despesas, e o módulo de contabilidade
gístico (DN, DA, DITIC, DAGI, DSP, DSF, babilidade de ocorrência e do seu impacto. de gestão do Sistema Integrado de Ges-
DAF, DSAFC, CCF, EEO, EH, e Navios)2; tão da Defesa Nacional (SIG-DN), para a
Em suma, pode dizer-se que as vanta- contabilização de custos. A actualização
- O nível de gestão táctico, ou de gestão gens introduzidas pelo EPM resultam da mensal da informação financeira, reflec-
forma como permite a integração e cen- tida no quadro de situação, tem permitido
diária, em que as centenas de acções de apron- tralização da informação, promovendo a
transparência nos processos, e fomentando gerir o risco de falta
tamento foram efectivamente executadas, sob de financiamento da
operação, antecipando
controlo da EEO e supervisão da EPR. as necessidades de re-
dução de custos ou de
Enterprise Project eliminação de outras
Management actividades da Marinha
menos prioritárias. A
A utilização do utilização destes meca-
nismos durante a fase
EPM foi seguramente de sustentação permi-
tirá apurar ainda com
o factor mais inova- mais rigor a totalidade
dos custos associados à
dor deste projecto. operação.

Vencida a dificuldade Conclusão

inicial de adaptação, A inovação na gestão
do projecto de apron-
este novo sistema de tamento da Operação
ATALANTA serviu de
informação de gestão experiência piloto para
futuros projectos intersectoriais, con-
acabou por ser exten- tribuindo para o objectivo definido na
Directiva de Politica Naval 2011 de
sivamente aceite por consolidar a implementação do siste-
ma de gestão estratégica. Desta forma,
todos os intervenien- potenciou o posicionamento da Ma-
rinha como uma entidade de referên-
tes e explorado com cia em matéria de Gestão de Projectos,
estando até a ser considerada pela
sucesso. Microsoft para um estudo de caso.
Se na fase inicial do projecto hou-
O EPM é seme- ve dúvidas quanto à implementação
destas metodologias suportadas pelo
lhante ao MS Project EPM, neste momento a questão cen-
tral passou a ser como sustentar este modelo
(aplicação da Microsoft no futuro. Para isso, teremos agora que dar
enfoque à consolidação desta capacidade,
utilizada para gestão continuando a apostar na formação, pois só
assim se conseguirá introduzir na Marinha
de projectos) mas, ao Quadro de Situação uma forte cultura de Gestão de Projectos.
ser utilizado em rede,
Sérgio da Silva Pinto
permite que o planeamento actua- CFR EN - AEL

lizado das tarefas do projecto esteja Notas:

sempre disponível, a partir de qual- 1 Em 2009 comandou a SNMG1 empenhada na
operação Ocean Shield, na mesma área de operações e
quer computador ligado à Intranet com uma missão idêntica à da ATALANTA.

da Marinha. Desta forma, é possível 2 Direcção de Navios, Direcção de Abastecimento,
Direcção de Tecnologias de Informação e Comunica-
saber, a cada instante, o desenvolvi- ções, Direcção de Análise e Gestão de Informação, Di-
recção do Serviço de Pessoal, Direcção do Serviço de
mento das tarefas atribuídas a todos Formação, Direcção de Administração Financeira, Di-
recção dos Serviços Administrativos e Financeiros Cen-
os sectores. trais, Comando do Corpo de Fuzileiros, Esquadrilha de
Escoltas Oceânicos, Esquadrilha de Helicópteros.
Adicionalmente, disponibiliza um
15REVISTA DA ARMADA • MAIO 2011
espaço colaborativo, onde, mais uma

vez de forma centralizada e integra-

da, permite alojar e partilhar infor-

mação relevante como:

- Os riscos do projecto e os respec-

tivos planos de mitigação, identificando os a responsabilização e comprometimento

responsáveis pela sua execução e controlo; individual dos responsáveis pelas acções,

- O calendário para agendar as prin- uma vez que estas passam a ser atribuídas

cipais actividades do projecto, que pode a uma pessoa, em concreto, e não a um ór-

ser ligado ao MS Outlook, facilitando a gão institucional, como anteriormente.

sua utilização; No final do projecto uma das inter-

- O arquivo de ficheiros, como docu- venientes traduzia estas vantagens, por

mentos, apresentações, folhas de cálculo e palavras suas, ao comentar: “Eu já tinha

outros a que todos podem ter acesso, evitan- participado noutras missões destas e o trabalho

do a recorrente procura da última versão. que fiz foi mais ou menos o mesmo. Mas desta

Por último, mas não menos importante, vez trabalhei de forma coordenada, num pro-

o EPM introduziu os Quadros de Situação. jecto global, e em que o meu nome apareceu à

Conhecidos nas empresas por dashbo- frente das tarefas que a minha divisão tinha que

ards, estes quadros facilitam o controlo fazer…por isso, não podia mesmo deixar que

pelos gestores de topo, fornecendo, numa isto falhasse!”

única imagem e de forma automática: Contabilidade de Gestão
- Informação sobre a situação actual

do projecto, em termos de execução física O terceiro aspecto mais inovador deste

e financeira; projecto refere-se à implementação de me-

- Uma perspectiva futura sobre a data canismos de contabilidade de gestão, que