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Liderar pelo exemplo, e colocar em segundo plano a necessidade – Uma adequação do esƟ lo de liderança à situação que enfrenta
de afi rmação individual, faz emergir o que de melhor se pode potenciando a tomada de decisão.
obter da equipa. Mas o que é a liderança de equipa? Liderar é mais do que ser reconhecido como um líder. É, efeƟ -
Essencialmente, a liderança de equipa traduz a direção e coor- vamente, conseguir que os elementos da sua equipa reconhe-
denação, pelo líder, de todas as aƟ vidades realizadas pela equipa, çam essas capacidades de liderança e que sejam capazes de dizer
sem esquecer a moƟ vação, o desempenho, a atribuição de tare- “Com esta pessoa, eu vou para a guerra!”. É esta forma de lide-
fas e a criação de um ambiente posiƟ vo. Ou seja, liderar uma rança próxima, proacƟ va, mas sem nunca relegar para segundo
equipa, nos dias de hoje, vai muito mais além de dirigir e olhar plano o que é necessário fazer, de forma pragmáƟ ca, que per-
para a concreƟ zação de objeƟ vos. Esta liderança passa também mite criar o clima adequado dentro da equipa. Uma equipa coesa
pela gestão de pessoas, pela sua valorização, moƟ vação e res- possui vínculos entre os seus elementos que vão muito para além
posta a expectaƟ vas individuais, através de relações posiƟ vas de vínculos instrumentais, meramente relacionados com o tra-
entre todos os elementos. Apenas um ambiente assim permite balho. Uma equipa coesa tem vínculos emocionais entre os seus
que todos tenham “à-vontade” e disponibilidade para expor as elementos que promovem a confi ança e o reconhecimento do
suas preocupações, sem receio de dizer o que é preciso, quando que todos são capazes de fazer, quando e de que forma. E ape-
é preciso. nas o líder consegue “dar o salto” de vínculos meramente instru-
William M. Duke (ex-ofi cial da U.S. Navy) e James D. “Murph” mentais e fortalecer a rede de relações dentro da equipa com
Murphy (ex-piloto de F-15 da U.S. Air Force) defendem, no livro vínculos emocionais. Não se tratam aqui de vínculos assentes
“The debrief imperaƟ ve”, a importância de não exisƟ rem postos em emoções de felicidade ou de tristeza. Estes vínculos emocio-
durante um debriefi ng de uma missão. Controverso? Talvez… nais são a “cola” que mantém a equipa junta, é o senƟ mento de
Porém, estes dois autores, com ampla experiência no treino de camaradagem e aquilo que no faz falar na “família naval”.
militares de elite, referem que apenas assim pode exisƟ r um A liderança é fundamental como competência não-técnica para
ambiente posiƟ vo promotor da aprendizagem, interiorização o funcionamento, tanto individual como em equipa. É esta a
das lições observadas e sua transformação em lições aprendi- competência agluƟ nadora de todas as outras em que se baseia
das e da escuta aƟ va e parƟ lha de aspetos posiƟ vos e aspetos a o Bridge Resource Managament, o farol que guia na navega-
melhorar. E quem é o responsável por isto? É o líder da equipa ção junto à costa. É esta a competência essencial para que uma
que cria e promove o ambiente necessário a uma equipa coesa, equipa não pareça um barco à deriva numa noite de tempes-
focada nos objeƟ vos e disponível para falar quando as coisas tade. É esta a competência que permite um ambiente posiƟ vo,
correm menos bem… sem receios, fomentador de aprendizagem parƟ lhada e de cres-
Liderar uma equipa assenta em quatro elementos fundamen- cimento dos elementos da equipa. No fundo, é a liderança que
tais: autoridade, manutenção dos padrões, planeamento e prio- pode fazer a diferença entre a vida e a morte…
rização e gestão do volume de trabalho e dos recursos disponí-
veis. E como estes elementos se concreƟ zam diariamente? Sandra Campaniço Cavaleiro
UƟ lizando a autoridade, o líder da equipa consegue decidir 1TEN TSN-QUI
quando necessário, promovendo a asserƟ vidade e a parƟ cipação
dos elementos da sua equipa e a execução de tarefas em segu- As competências não técnicas: para aprofundar
rança. A manutenção de padrões aƟ nge-se pela supervisão que
qualquer líder deve ter sobre a execução de tarefas ou aƟ vidades Consciência situacional, tomada de decisão, comunicação
pela equipa, garanƟ ndo que todos os procedimentos padrão de e liderança. Quatro competências não-técnicas essenciais
operação são cumpridos. Pensando no planeamento e prioriza- para qualquer equipa operar em ambiente maríƟ mo. Qua-
ção, este será, provavelmente, um dos elementos fulcrais da lide- tro competências não-técnicas essenciais para minimizar a
rança: é assim que o líder consegue que a sua equipa aƟ nja o que cadeia de erro e para elevar o nível de desempenho, indivi-
é necessário. Por úlƟ mo, a gestão do volume de trabalho e dos dual e da equipa. Este foi o úlƟ mo de um ciclo de arƟ gos em
recursos disponíveis agrega informação recolhida em cada um se abordaram as principais competências do Bridge Resource
dos elementos anteriores e permite ao líder construir um enten- Management, segundo numa perspeƟ va de hierarquia de
dimento parƟ lhado da situação, evitando picos desnecessários desenvolvimento de competências.
de trabalho. Por exemplo, Flin e Arbuthnot, no seu interessante Como leituras adicionais sobre o tema, sugerem-se os
livro “Incident Command: Tales from the hot seat”, referem que seguintes livros:
um líder, em parƟ cular o que atue em ambiente dinâmico (como Flin, R., O’Connor, P. & Crichton, M. (2013). Safety at the
o militar), deve ter competências de comando de incidente. E o sharp end. A guide to non-technical skills. Aldershot, Hamp-
que signifi ca isto? Signifi ca que o líder deve estar preparado e shire: Ashgate.
deve treinar para as situações indesejadas de incidente ou aci- Flin, R. & Arbuthnot, K. (2017). Incident command: Tales
dente, desenvolvendo: from the hot seat. Taylor & Francis, Ltd.
– Uma capacidade de diagnósƟ co da situação em que se encon- Weintrit, A. & Neumann, T. (2011). Human resources and
tra (para a qual contribui a consciência situacional); Crew Resource Management. Marine navigaƟ on and safety
– Diferentes esƟ los de liderança, aplicáveis às diferentes situa- of sea transportaƟ on. Taylor & Francis, Ltd.
ções que venha a enfrentar;

NOVEMBRO 2019 23